Заключение

У читателей обычно возникает неизменный вопрос: почему методы поддержки принятия решений так мало применяются на практике? У меня есть своя точка зрения на эту проблему, которую я попытаюсь изложить. Прежде всего замечу, что слова "мало применяются" нужно уточнить. Где, когда и кем мало применяются? Например, в Америке есть огромная корпорация RAND, которая только и занимается тем, что выполняет проекты в области поддержки принятия решений. В России  вообще консалтинг пока еще развит слабо, а такой специфический – и подавно. Я знаю это не понаслышке. С 1993 по 1997 годы я работал в московском представительстве компании "Ernst & Young" – одного из мировых лидеров в области консалтинга. С 2004 по 2006 - в одной из крупнейших российских консалтинговых компаний "ФинЭкспертиза". С тех пор мало что изменилось, хотя робкие подвижки все же есть.

По моим представлениям, история с поддержкой принятия решений сильно напоминает историю медицины. На заре врачевания эскулапов считали, в основном, шарлатанами и предпочитали лечиться самостоятельно. Этот пережиток не полностью изжит и посей день, если учесть масштабы вреда от самолечения. То же и с ПР. Психологический барьер менеджеров и ЛПР будет сдавать позиции даже медленнее, чем в случае с медициной, потому что ничего не болит. Т.е., на мой взгляд, НЕОЧЕВИДНОСТЬ  ПОСЛЕДСТВИЙ является главным тормозом в продвижении ПР в практику. Действительно, методы поддержки принятия решений не гарантируют от ошибок, они только позволяют свести вероятность ошибки к минимуму. Ошибка хирурга может привести к смерти пациента. Если ошибется архитектор – может рухнуть здание. Если ошибся конструктор самолета – аппарат может не взлететь. А если решение  менеджера обошлось фирме в $500 тыс., а могло обойтись в $300, то этого, чаще всего, никто не заметит! Почему? Да потому, что выйти на сумму 300 можно было бы в том случае, если бы менеджер изначально по другому готовил  решение, а ведь время назад не повернешь! Сравнивать не с чем! Нельзя же каждое решение принимать и выполнять в разных вариантах!

Тут есть еще загвоздка. Все принимаемые решения можно условно разделить на повторяющиеся и уникальные. Как изучать и оптимизировать повторяющиеся решения – давно известно. Методы поддержки принятия решений, обсуждаемые в этом введении, как раз и рассчитаны на помощь в принятии уникальных решений.  А любой успешный современный менеджер априори считает, что именно в этой области ничто не заменит его опыт и интуицию. Это устойчивое заблуждение многократно и успешно опровергалось. Один из последних примеров. Специалисты по методам ПР из Голландии как-то проанализировали большой массив известных важных решений в области дипломатии  и смоделировали последствия для тех случаев, если бы решение принималось с использованием методов поддержки ПР. Выяснилось, что 70% принятых решений оказались существенно хуже, чем могли бы быть.

Американские консультанты, которые наиболее продвинуты в этой области, дают такую оценку: один доллар, вложенный в поддержку ПР, приносит в среднем 3 доллара прибыли. Это – в сравнительно устойчивой и предсказуемой экономике. В условиях же современной России, без риска сильно ошибиться, можно увеличить этот коэффициент в 2 – 3 раза.

Если после чтения этого материала, хотя бы один из действующих или будущих ЛПР решит использовать методы ПР в своей практике – я буду считать, что старался не зря.

Переход к предыдущей части

Переход к следующей части